Fundamentele discussies staan in elk leiderschapsteam en board op de agenda. De meeste organisaties bereiden zich voor op het komende economisch herstel en een terugkeer naar (een nieuw) normaal, terwijl de rook van de crisis nog niet eens is opgetrokken. Hoe houd je je als leider goed staande in deze dynamiek? Wanneer zoek je grenzen op en wanneer niet? Dat was de rode draad in het plenaire programma van Leadership in HR Summit, dat werd ingeleid door CHRO Community Manager Anna-Bo Bouwens.
Aaneenschakeling van uitwassen
Vervolgens opende oud-brandweercommandant Leen Schaap als keynote speaker het programma met een presentatie over zijn enerverende periode als verandermanager bij de Amsterdamse Brandweer. Het thema moedig leiderschap heeft Schaap op een haast extreme manier in de praktijk gebracht. Hij werd in 2016 door de toenmalige burgermeester van Amsterdam, Eberhart van der Laan, gevraagd om de vastgeroeste cultuur bij de Amsterdamse Brandweer te doorbreken. Dit was bij eerdere pogingen niet gelukt, vertelt Schaap in een verhaal dat een aaneenschakeling is van uitwassen die in de decennia ervoor binnen het korps waren ontstaan.
“Brandweermannen hebben dat imago van stoere helden die burgers uit dat allesvernietigende vuur redden”, zegt Schaap. Maar in de praktijk wordt er amper nog geblust. Maar één procent van hun tijd besteden brandweermensen daar aan, nog eens 3 procent aan hulpverlening. De rest van de tijd zitten ze op de kazerne, met de deuren dicht en runnen ze hun bedrijfjes. “Ze zijn dakdekker, loodgieter, uitsmijter. Naast die vaste en vanwege allerlei toeslagen goedbetaalde job als brandweerman. Tja, en dat kost dan alleen in Amsterdam een slordige 70 miljoen euro per jaar…”
Eerst begrenzen, dan verbinden
“Omdat mijn voorgangers allemaal voor ‘verbinding’ kozen, maar daarmee niets waren opgeschoten, kon ik niet dezelfde fout maken en besloot ik eerst te gaan begrenzen en daarna pas te verbinden”.
Zo begon Schaap te morrelen aan alle verworvenheden en privileges waar de brandweerlieden in de afgelopen decennia inmiddels aan gewend waren geraakt. Dat leverde hem keiharde weerstand op binnen het korps, die zelfs uitmondden in doodsbedreigingen. Het leek Schaap ogenschijnlijk weinig te deren, en daar zat een weldoordachte filosofie achter. “Moed is: nooit zwichten voor intimidatie. En als het spannend wordt niet een stap terug doen of stil blijven staan, maar juist die stap naar voren doen. Nooit wegblijven van de plek der moeite, waar het blokkerende, onzegbare bespreekbaar wordt. En dat is niet voor iedereen weggelegd. Je moet ook dúrven aanvallen.”
Daarbij vraagt moed niet alleen veel van de leider zelf, aldus Schaap, maar ook veel van de staf, de medewerkers en – in het geval van de oud-brandweercommandant – ook het thuisfront.
“Je moet daarom elke stap die je zet met je mensen overleggen en afstemmen. Anders word je een Don Quichot. Je moet je bewust instellen op tegenslag en weerstand. Tegenslag mag je raken, maar niet infecteren. Je zult ook steeds eenzamer worden naarmate je verder komt in het proces. Dat vraagt een leider met een hoge haat- en eenzaamheidtolerantie.”
Zaken openbreken
Tot besluit waarschuwt Schaap voor de valkuil van zoeken naar verbinding als excuus om een veilige route te kiezen waar juist moed vereist is om zaken open te breken. “Mensen die geen verantwoordelijkheid accepteren voor hun aandeel in de noodzaak tot veranderen willen helemaal geen verbinding. Daarom ben ik ervan overtuigd dat de aanpak van burgemeester Halsema om weer voor verbinding te kiezen niet effectief zal zijn.”
Hoewel de brandweercommandant zijn taak na drie jaar moest afbreken, heeft hij in die jaren toch wel degelijk iets bereikt. Eén van de brandweermedewerkers bij Schaap’s afscheid: “Er is hier in de laatste drie jaar tijd meer veranderd dan in de 140 jaar daarvoor.”
‘Moed in de boardroom’ was het thema van het volgende plenaire onderdeel, een paneldiscussie met drie CHRO’s en een CFO. Gespreksleider Melle Eijckelhof daagde de gasten uit hun ervaringen te delen die zij als bestuurder opdeden met situaties binnen en buiten de boardroom, waar moed en lef voor nodig waren. Op de vraag wat moed en lef tonen betekent, varieerden de antwoorden van ‘dat dat moeilijk is’, ‘dat het draait om stelling durven nemen, uit je comfortzone durven komen’ tot ‘het juist bewust zoeken naar frictie en advocaat van de duivel durven en willen zijn’.
Angst om iets te verliezen
“Van bestuurders mag worden verwacht dat zij positie durven innemen en in het belang van de organisatie zaken op tafel moeten durven leggen. Dan ontstaat de noodzakelijke dialoog, die de business verder kan helpen”, zegt een van de deelnemers. Dat gaat volgens een andere deelnemer vaak gepaard met angst om iets te verliezen, de eigen positie en rol zijn dan in het geding. Het vraagt lef om die grens op te zoeken, als dat je eigen positie in gevaar brengt. Deze balanceer-act resulteerde bij een deelnemer inderdaad in ‘einde oefening’: “Het was wel duidelijk dat mijn positie daarmee onhoudbaar was geworden. Maar je moet voor jezelf een grens trekken.”
Een andere deelnemer vertelde dat hij zich drie weken na zijn eerste werkdag bij een reorganisatieronde principieel opstelde, met in het achterhoofd, ‘dat dit wel eens meteen zijn laatste actie kon zijn’. Hij is inmiddels alweer bijna 10 jaar in dezelfde functie. Vervolgens ontstaat even discussie over een specifiek aspect van de rol van de CHRO: is deze de eerst aangewezene om de ethische normen in de organisatie te bewaken en daarvoor op de barricaden te klimmen? Of zijn alle boardmembers en leiders in de organisatie hier samen verantwoordelijk voor met de CHRO als lichtend voorbeeld? Deze strijd werd tijdens de discussie niet beslecht.
Eeuw van de eenzaamheid
Nadat alle bezoekers en de gespreksdeelnemers via de online app Gather Town gelegenheid hebben gekregen virtueel met elkaar te netwerken, werd de aanwezigen verzocht zich naar de eveneens virtuele theaterzaal te begeven. Als afsluitend plenair onderdeel werd daar het video-interview vertoond dat Anna-Bo Bouwens eerder had met de Britse econoom en activist Noreena Hertz, naar aanleiding van haar nieuwste boek: De eenzame eeuw.
Volgens Hertz, die als gasthoogleraar verbonden is aan de Erasmus Universiteit, leven we in de eenzaamste eeuw ooit. “Hoewel technologie ons in staat stelt om voortdurend met elkaar in verbinding te staan, waren we nog nooit zo eenzaam. Er ligt een sterke nadruk op zelfredzaamheid en dat heeft eigenbelang boven het belang van de gemeenschappen geplaatst.”
Geen verbinding met de werkgever
Zij vertelt hoe zij die eenzaamheid opmerkte bij haar studenten, maar ook bij groepen burgers die aangesproken worden door rechtse populisten overal ter wereld. Bij eenzaamheid moeten we dan ook niet alleen denken aan de behoefte aan contact, gezelschap en intimiteit, en een gebrek aan verbinding met anderen. Hertz signaleert de afgelopen decennia ook een toegenomen gebrek aan verbinding met onze overheid en werkgevers.
Dat uit zich volgens haar in een gevoel van onzichtbaar zijn: niet gezien en gehoord te worden. Hertz ziet die eenzaamheid als een persoonlijke en als een politieke en existentiële toestand. En deze wordt bepaald door vele factoren: “Onze economische omstandigheden, onze leeftijd, de steden waarin we leven, en de manier waarop we technologie gebruiken.”
Meer discussies
Tijdens de plenaire paneldiscussie vonden tegelijkertijd 5 besloten parallelsessies plaats. Deze draaiden om de thema’s: inclusie en belonging (in samenwerking met Workday), veerkracht (in samenwerking met AON), HR-transformatie (in samenwerking met Cornerstone), de manager van de toekomst (in samenwerking met Talentsoft) en het faciliteren van kennisontwikkeling (in samenwerking met CrossKnowledge). Over elk van de parallelsessies verschijnen de komende weken losse artikelen op CHRO.nl.